Rensis Likert : la théorie, définition et applications actuelles en management !

En management, la classification des styles de direction ne s’est pas imposée sans résistance. La proposition de quatre systèmes distincts, conçue dans les années 1960, a d’abord suscité de vifs débats dans les milieux universitaires et professionnels. Cette typologie, reposant sur une vision nuancée des relations entre dirigeants et collaborateurs, remet en cause les modèles hiérarchiques traditionnels.L’application de ces principes a évolué sous l’influence de la psychologie sociale et des études de terrain, menant à une utilisation différenciée selon les contextes organisationnels. Les récentes évolutions du monde du travail offrent un terrain d’observation inédit pour évaluer la pertinence et les limites de ces approches.

Pourquoi la théorie de Rensis Likert a marqué l’histoire du management

La théorie de Rensis Likert occupe une place singulière dans l’évolution du management. Psychologue de formation, Likert s’est passionné pour les mécanismes de la prise de décision au sein des organisations. En rompant avec l’organisation scientifique du travail de Taylor, il redonne toute sa place au collectif et aux interactions, loin des seuls processus standardisés. Par ses observations approfondies, Likert a mis en lumière le rôle décisif des dynamiques humaines sur la réussite des objectifs organisationnels.

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Dès les années 1940, alors qu’il observe de grandes entreprises américaines, il constate que la hiérarchie stricte n’est pas la seule voie : certains dirigeants optent déjà pour des modes de gouvernance plus collaboratifs. Cette façon d’envisager l’autorité et le partage du pouvoir façonne peu à peu les pratiques managériales, même en France où le modèle directif gardait toute sa force.

La notion de système organisationnel s’impose comme la pierre angulaire de ses travaux. L’entreprise, chez Likert, est vivante : l’information circule, les échanges entre salariés prennent de la valeur, tout comme leur implication dans la prise de décision. Fini l’idée que la performance ne dépend que de la standardisation ; pour lui, c’est la reconnaissance et la mobilisation de chacun qui font la différence.

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Ce regard sur le management a laissé des traces durables. De plus en plus d’entreprises françaises revendiquent aujourd’hui leur attachement à la cohésion d’équipe et à la responsabilisation, s’inscrivant dans le sillage des idées défendues par Likert. Sa théorie continue d’alimenter la réflexion sur la gouvernance, la répartition des rôles, l’évolution des métiers de manager et la capacité à fédérer dans un cadre mouvant.

Comprendre les quatre styles de management et leurs spécificités

À travers son modèle, Rensis Likert met au jour quatre styles de management, du plus directif au plus ouvert, chacun façonnant différemment le rapport au collectif, la circulation de l’information et la façon dont se prennent les décisions.

Pour mieux saisir les enjeux, voici un tour d’horizon de leurs principales caractéristiques :

• Style autoritaire-exploiteur : L’autorité s’exerce sans filtre ni dialogue. Instructions descendantes, contrôle strict, peu ou pas de reconnaissance, la confiance y est absente. Les collaborateurs exécutent sans être associés.
• Style autoritaire-bénévole : La structure hiérarchique reste forte mais laisse place à quelques espaces d’expression contrôlée. Les dirigeants distribuent la reconnaissance de façon sélective, tout en gardant la main sur toutes les décisions d’envergure.
• Style consultatif : Les managers prêtent l’oreille aux suggestions. Les équipes peuvent donner leur avis, prendre part aux échanges, même si la décision finale reste l’apanage de la direction. La dynamique devient plus fluide, l’implication progresse.
• Style participatif-groupe : Ici, chacun prend réellement part à la définition des objectifs et à la résolution des problèmes. L’information circule librement, l’autonomie se développe et la coopération structure le groupe. On s’appuie sur l’intelligence collective pour avancer.

Cette typologie permet aux organisations de varier les postures en fonction des besoins, des profils des équipes ou des situations à gérer. Plutôt que d’appliquer un modèle unique, Likert incite à poser un diagnostic organisationnel et à ajuster son management pour mieux accompagner les évolutions du travail.

Quels sont les apports du mouvement des relations humaines dans la gestion des équipes ?

La réflexion de Rensis Likert prolonge le mouvement des relations humaines, initié dans les années 1930 avec Elton Mayo et les expériences de Hawthorne. Ce courant bouleverse la culture du management traditionnel en faisant de l’engagement, du bien-être et de la satisfaction des collaborateurs ses axes de travail. Cette rupture avec la rigidité des méthodes tayloriennes ouvre la voie à une attention renforcée portée à l’humain.

Le management ne se réduit plus à une mécanique des tâches. La qualité des échanges, l’écoute, la reconnaissance et la compréhension des aspirations individuelles deviennent autant de leviers pour faire grandir la motivation et le sentiment d’appartenance.

Au fil du temps, ces valeurs s’ancrent dans le quotidien de la gestion des ressources humaines. Accompagnement personnalisé, participation aux décisions, amélioration des conditions de travail ou dispositifs d’écoute illustrent l’écho de ce mouvement. Désormais, l’analyse des climats de travail, la prévention des conflits ou l’attention au collectif puisent dans les enseignements de la sociologie des organisations et de la psychologie sociale.

Concrètement, plusieurs effets peuvent être observés :

• Renforcement de la solidarité et des liens entre membres d’une équipe
• Baisse du turnover et fidélisation des profils clés sur la durée
• Activité créative soutenue et essor de l’innovation

En élargissant son regard à la richesse des interactions individuelles et collectives, le management se donne les moyens de bâtir des groupes plus soudés et engagés, capables de porter loin la performance collective et d’accueillir l’imprévu avec sérénité.

Avantages, limites et critères de choix d’un style de management adapté

Le modèle participatif mis en avant par Rensis Likert replace la prise de décision au cœur de l’expérience collective. Les salariés s’impliquent, chacun apporte ses idées, le groupe s’affirme dans sa capacité à évoluer, à anticiper, à inventer. Cette dynamique permet bien souvent une circulation d’informations plus fluide, un engagement renforcé et un climat d’entraide appréciable, notamment face aux défis imprévus.

Les autres styles de management gardent eux aussi leur attrait, mais montrent parfois leurs propres limites. La conduite directive, par exemple, rassure en période d’urgence et donne des repères bien définis, mais elle freine les initiatives personnelles. Un style plus délégatif libère l’autonomie, sous réserve que l’équipe dispose d’une vraie maturité professionnelle pour éviter les flottements. Quant au participatif, il impose du temps d’échange, une organisation souple et une confiance mutuelle durable.

Le choix d’un style adapté dépend donc de multiples aspects. Les objectifs fixés, la composition de l’équipe, la nature des missions, le niveau d’expérience ou les pratiques culturelles dans l’entreprise structurent en profondeur la manière de diriger. Les analyses de Mintzberg rappellent d’ailleurs que toute organisation alterne entre supervision stricte, procédures formalisées et ajustements collaboratifs. Ce sont la capacité à lire une situation, la flexibilité et la réactivité qui permettent de composer le bon équilibre.

Voici les principaux critères qui peuvent aider à déterminer le style approprié :

• Aptitude à écouter et faciliter les échanges au sein de l’équipe
• Souhait d’autonomie exprimé par les membres du groupe
• Complexité des décisions qui doivent être prises au quotidien

Réfléchir à son management ne relève plus d’une discipline figée et descendante. C’est observer sans relâche, ajuster selon la réalité, et développer une pratique à la fois structurée et vivante. Car derrière chaque style se joue, toujours, la possibilité de faire grandir les équipes et d’accompagner le mouvement du travail, sans jamais tourner le dos aux spécificités du terrain.